3つのチームで進んだ変革。 売上低迷からの脱却・目標達成を生んだ“営業支援”の裏側

営業が機能しない。 各チームは忙しいのに、売上につながらない。 組織として何を変えるべきか分からない――。

そんな課題に直面したとき、何から手をつけるべきか。

アライブ株式会社は、体制変化やさまざまな要因で、事業成長にブレーキがかかる状況に直面していました。そこから、現場に深く入り込む伴走支援によって、クリエイティブ・テック・メディアの各チームが成果を出し、組織全体が動き出していきます。

本記事では、クリエイティブチーム・テックチーム・メディアチームそれぞれにおいて、どのような支援が行われ、どんな変化が生まれたのか。支援の詳細をお届けします。

代表とJYMの視点から見た、支援や成果の全体像はこちらの記事で紹介しています。

クリエイティブチーム_売上・利益目標の達成と組織変革を実現した伴走支援

（左より）JYM真中、JYM藤瀬、アライブ柴田さん

−−まず、以前のチーム状況や直面していた課題について教えてください。

柴田：当時は、体制の変化によって、メンバーの役割や業務分担の再設計が必要なタイミングでした。

引き継ぎも十分とは言えず、営業を担う私自身が制作業務に入る場面も増え、営業に十分なリソースを割けない状態が続いていました。その結果、売上も低下傾向にありました。

藤瀬：私も営業としてアサインされたのに、ディレクター的な立場で制作にガッツリ入ることは、よくありました……。

アライブさんが20年間で培ってきた強みやスタンスには、まだまだ伸びしろがありました。その強みを営業やマーケティングのプロセスの中で伝えていくことで、より価値が届く状態をつくれると感じました。

−−支援はスムーズに受け入れられましたか？

柴田：はい、違和感なく受け入れられました。精神論や根性論ではなく、しっかりとゴールを示していただいたうえで、その過程についても一つひとつ丁寧にコンセンサスを取りながら進めてくれたので。

藤瀬：今までも、一つひとつの仕事を高い精度で取り組まれていると感じたので、これまでの考え方ややり方を尊重しながら支援をさせていただきました。

−−クリエイティブチームに対する具体的な支援内容を教えてください。

藤瀬：リード獲得から案件受注まで、マーケティング・営業活動全般の支援をさせていただきました。

具体的には、リード獲得施策の立案・実行から、問い合わせ対応フローの整備、テレアポやメールでのアプローチ、商談同席、提案書へのフィードバックなど、一連のプロセスを横断的に支援しています。

そのうえで、目標から逆算してマイルストーンを設定し、一つひとつを着実に実行しながら、新しい考え方ややり方をチームに浸透させていきました。

真中：特に意識していたのは、それぞれの施策においてアライブさんの強みをどう活かすかという点です。

たとえば提案書は、細部まで丁寧に作り込まれていて、伝えたいことが非常に明確でした。そこで、お客様ごとの提案フローを見直したり、提案に関わるメンバーの体制を調整することで、その強みがより伝わる形にブラッシュアップしていきました。

また、お問い合わせへの対応についても、もともとレスポンスが早く誠実に向き合われていたので、そのスタンスを最大限活かせるように、対応フローや運用方法を整理しました。

こうした取り組みによって、柴田さんがより効率的に営業活動ができる環境づくりも進めていきました。

柴田：これまでもリソースの関係で手が回りきっていない部分も多くありました。今回サポートいただく中で、一つひとつの施策の精度を高めながら、営業としっかり連携したマーケティングに取り組めるようになってきたのは大きな変化ですね。

−−支援によって、どんな成果が出ていますか？

柴田：26年度の半期を終えて、売り上げ・利益の目標を達成し黒字化できていることが、何よりの成果です。

毎月の新規リード獲得の目標値を達成しており、積み上げてきたものが、結果に結びついていますし、リード獲得の経路が増え、今後の拡大にも期待しています。

藤瀬：伴走支援をしていると、どうしてもやらされている感覚を持ってしまうこともありますが、決めたこと・計画したことを、誠実に実行していただいていることが成果に結び付いていると感じてます。

真中：会議資料ひとつとっても隅々まで見てくださり、しっかりキャッチしてくださっています。そういった姿勢がお客様に伝わり、数字にも結びついていると思います。

柴田：数字面以外では、意思決定の基準が明確化になりました。これまでは属人的な判断で案件を進める場面もありましたが、優先順位や判断基準を設定したことで、メンバー間の共通認識が生まれ、同じ方向を向けるようになりました。

藤瀬：意思決定基準が明確になることで、迷いや認識のズレが減り、業務の効率化にもつながります。他社事例も参考にしながら、アライブさんの状況に合わせて最適な基準を設計しました。

柴田：私たちの役割は、数字をつくることです。

JYMさんは、その実現に向けて営業手法だけでなく、チームや組織の在り方そのものを変えてくださいました。その考え方を引き継ぎながら、より良いチームを目指していきたいと思います。

テックチーム_営業機能の組み込みと意識変革により、短期間での売上創出・黒字推移へ

（左より）アライブ伊藤さん、JYM藤瀬、JYM真中

−−支援がスタートした当時、テックチームが抱えていた課題感を教えてください。

伊藤：これまでテックチームは、問い合わせから案件化するケースがほとんどで、積極的な営業活動ができていませんでした。日々の業務に追われる中で、中長期的な視点で数字をつくる動きが不足していました。

藤瀬：テックチームは少数精鋭であり、常に複数案件が同時進行している状態だったため、営業に立てる人材が限られていました。こうした状況で理想論だけを押し付けても、現場とのギャップが生まれてしまいます。

そのため、「なぜマーケティングや営業が必要なのか」という目線合わせから、一歩ずつ進めていきました。

−−どんな支援を行いましたか？

真中：マーケティングから営業までのプロセスを整備し、無理のない形で営業機能を段階的に組み込んでいきました。

伊藤：JYMさんは、私たちの業務内容を深く理解し、業界事情を踏まえてコミュニケーションをとってくださっています。新しいことをやるうえでも、ハレーションが起きることはなかったですね。

−−支援を受ける中でどんな良い影響がありましたか？

伊藤：特にありがたかったのは、お客様とのコミュニケーションをスピード感を持ってサポートしていただけたことです。日々の業務に集中する中で、コミュニケーションが遅れてしまうことがあったので。

真中：対応スピードが上がることで、コミュニケーションの質と量は大きく変わります。

特に、問い合わせから商談までの間は時間が空くほど状況が変わりやすいため、お客様の状態に合わせて先回りした対応を行うことが重要。その結果、リードタイムの短縮や受注確度の向上につながっています。

伊藤：加えて、テックチーム内の人員配置や目標設定もサポートいただいたことで、組織としての一体感が生まれてきました。

藤瀬：「営業をやる」こと自体が新しい挑戦なので、無理に役割を増やすのではなく、既存業務とのバランスを見ながら、段階的に組み込んでいくことを意識しました。結果として、現場に負荷をかけすぎず、自然と営業視点が浸透していったと感じています。

−−取り組みによって、具体的にどんな成果が出ていますか？

伊藤：今期は事業部として黒字で推移しており、支援の成果を実感しています。

また、既存顧客へのメールアプローチを実施したことで掘り起こしにつながり、すぐに100万円単位の受注につながりました。

藤瀬：メール施策は特に反応が良く、返信率も高かったですよね。過去の取引に対する満足度が高かったことが背景にあり、再現性のある営業施策として今後も期待できます。

伊藤：これまでもチーム内で営業やマーケティングのアイデアは出ていましたが、経験不足から実行まで至らないことが多くありました。今回、相談できる環境ができたことで、メンバーの意識も大きく変わったと感じています。

藤瀬：テックチームは、制作思考と営業思考の切り替えが難しい側面があります。思考の違いがあることを理解せず、営業サイドから一方通行にコミュニケーションをして、空気が悪くなる場面をよく目にしてきました。

今回の支援では、定例ミーティングや日常的なコミュニケーションを重ねる中で、徐々に営業視点が浸透してきましたね。

伊藤：これまでは「良いものをつくること」が営業につながると考えていました。

今回の支援を通じて、それに加えて「お客様とのコミュニケーション」が重要であると実感しました。今後は、新規顧客獲得に加え、既存の関係性の中から新たな仕事を生み出し、さらなる売上拡大を目指していきたいです。

メディアチーム_赤字から黒字へ。成果とともに変わった組織の自走力

（左より）JYM橋本、アライブ庄子さん

−−支援開始前、メディアチームはどのような危機感や葛藤がありましたか？

庄子：メディアチームは、昨年度から売上が伸び悩み、2年連続で赤字の危機に陥っていました。

営業担当者が不在となり、残っているメンバーも営業経験がない。「どうしたらいいのか分からない」状況で、チームの存続に対する危機感を抱いていました。

橋本：私も長年メディアの営業に関わってきましたが、売るのがホントに難しいんですよね。いろいろな会社でやってきたからこそわかります。

メディアには「広告」と「コンテンツ」という2つの側面があります。発信者と受け手の双方が存在する中で、どちらか一方に偏ると一方通行になってしまう。そのバランスを取りながら価値として届け、売っていくことが難しいんです。

庄子：私たち自身はコンテンツを作る・メディアを運用する知見はあったものの、延長戦上で「売る」ことの難しさを感じていました。

橋本：こうした背景は、外からは見えづらいため、「できるでしょ？」と一方的に判断されてしまうことも少なくありません。そのため、スタート時に、みなさんとメディア営業の前提を含めて目線を合わせをしました。

庄子：橋本さんの話を聞くことで、自分たちの状況を客観的に理解でき、「変えていかなければならない」と腹落ちしました。

−−状況を変えていくために、どんなことをしましたか？

橋本：まず事業戦略を見直し、メディアチームの強みを活かしながら、商品ラインナップを大きく変えました。

もともとはオウンドメディアの記事制作が中心でしたが、SNS運用や広告運用、採用領域など、特定テーマに特化したコンテンツへと再設計しました。

メディアチームには、長年企画・編集に携わってきたメンバーが多くいます。そのため、商品を変えても高いクオリティを維持できると考えました。

庄子：はじめは、ゴリゴリの営業マンにされるんじゃないか、って思ってましたが、全然違いました（笑）。

橋本さんと一緒に戦略を考え、商品を見直し、お客様への提案書をつくっていくうちに、私たちもやるべきことが明確になっていきました。

橋本：皆さんと対話する中で、メディアを売るためのアイデアはすでに多く持っていることが分かりました。それらを整理し、実行可能な形に落とし込み、売上につなげる。やりたいことを戦略に紐づけながら、ビジネスとして設計していきました。

庄子：全体を見直しながら、つながりを生み出すことにも取り組みました。社内の他部署のお客様を紹介してもらったり、代理店さん経由でご相談をいただいたり。

交流会をやったことも新しいきっかけになり、お客様が数十人参加して盛り上がり、そのつながりから案件の受注も生まれました。

橋本：メディアは本来、ハブとなる存在です。皆さん自身がリアルな場でその役割を発揮し、結果につながっているのは非常に良い変化だと感じています。

その他に、チーム内の役割や動き方も見直しましたよね。

庄子：そう。以前はメンバー間で役割が重複し、案件ごとの関わり方もバラバラでした。そこで、一人ひとりの役割を明確にし、案件ごとに「誰がどのように関わるのか」を整理。

その結果、責任範囲が明確になり、業務の効率も向上しています。自然とチームのまとまりも生まれてきました。

−−支援によってどんな成果がありましたか？

庄子：直近で、赤字が続いていた状況から大きく変わりました。今は、3ヶ月連続で黒字が続いており、通期黒字も見えてきています。成果が数字として見えたことで、「やってきたことは間違っていなかった」と自信がつきました。

橋本：いろいろな要因が影響していますが、役割分担とリソース配分はポイントだったと思います。

メディア領域では、より良いものを作るために、スキルやリソースを集中することも少なくありません。みんなで企画をしたり、撮影に参加したり……。

中長期的な視点で見たときには、効率的に個々の力が正しく発揮される状況をつくることが大切だと思います。

庄子：売上面の改善に加え、メンバーの意識や動き方まで変わりました。チームが迷いながら動く状態から、自分たちなりの判断軸を持って前に進めるようになっています。

今後は、チームの売上拡大はもちろんですが、私たちが起点となり、社内の他の事業へと仕事をつなげていけるよう、ハブとしての役割をさらに高めていきたいです。

代表とJYMの視点から見た、支援や成果の全体像はこちらの記事で紹介しています。